万科A (000002): 回答：答：公司今年年初在手货币资金 998 亿，是一年内到期有息负债 624亿的 1.6 倍。剔除预售监管资金后，客观上会有压力。到期债务在全年不同时点分布。以境外债为例，只有二季度还有折合人民币 56 亿的债务到期。对不同月份到期的债务，我们有相应的应对。融资处在正常状态，“有压力，但能过关”。为了更好地回答您的问题，我也如实汇报一下公司近期遇到的一些具体挑战，和融资有关的来自三个方面：第一，开发业务收支不平衡带来的挑战。开发业务的销售规模不断下滑，与此同时，由于 2023 年还处在高交付，交付了 28.9 万套，工程支出比较大。开发收入不断下降而工程支出处于高位，形成了第一个剪刀差。第二，融资模式改变带来的挑战。过去公司主要采取总对总信用融资模式，超过 90%的融资都是信用融资，80%的融资是总部融资团队可以完成的。转向项目制融资，这对万科来说是一种适应性挑战，这个问题不是每一家同行都碰到。融资模式转换带来挑战，过往是一笔大额资金可提款，转成项目贷款后需要按工程进度提款，过往借的信用贷还款是大额还，提款是按照项目提，基本会被封闭在项目监管账户上，会加大总部的现金流压力。第三，经营性布局产生的压力。业务规模接近 4000 亿，一些项目的 EBITDA 比例或者 NPI 率还没有达到银行的贷款利率，经营性业务收益率整体不足以覆盖利息的爬坡状态，构成了第三个挑战。面对这三个剪刀差，我们的应对策略如下：对于销售规模下滑引发的挑战，优秀的同行已为我们提供启示：资金融资上，1000 亿的即售规模下滑可以拿 50 亿的经营性业务EBITDA 和 NOI 来平衡。第一个和第三个挑战是一个跷跷板，即售规模下降时，应投入更多时间和精力提升经营性业务的 EBITDA、NOI和 NPI。对于融资模式转变的挑战，银行已给予我们一至三年的时间进行过渡。正如老话所说，“老天爷关上一扇门（总对总融资之门），也会打开两扇窗”。一扇窗是房地产融资协调机制，即项目白名单制度，我们已有涉及 190 亿、涵盖 40 多个项目的白名单，且持续申报，以获取更多的开发层面融资。另一扇窗是经营性物业贷款，这是我们去平衡提款和还款矛盾的双利手，我们通过梳理资源、盘点资产、提供押品、经营提效，前三个月已新增经营性物业贷款 100 亿。目前经营贷的余额还不高，我们的资源是丰富的，资产也是足够的，合格资产不少，我觉得经营贷余额会以百亿级芝麻开花节节高，为集团提供新的资金来源。在融资模式转换过程中，人才配置成为关键。过去总对总是“一个好汉三个帮”，转项目制的融资可能需要“一个好汉 30 个人帮”，背后 300 人做经营提效。好在我们在人才储备和厚度方面是足够的，我们坚信能够完成融资模式转换。更何况深圳国资、大股东地铁已经对万科提供了几十亿级别的、将要完成百亿级别的实质性资金支持。自助者天助，新的资金来源是足够的，原有的资金缺口将得到填补。同时，我们还制定了一千亿级的减债计划。最后，用两句诗来总结对您问题的回答：“两岸援声啼不住，轻舟将过三重山”。这里的“援”是支援的援，两岸是客户和金融机构支持的声音，以及大股东为代表的国资国企支持与政府支持的声音，加上我们自身的努力，一定会克服三大困难，越过三座大山。

2024-03-29 00:00:00